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背景介紹：中國航空結算有限責任公司（以下簡稱結算公司）成立于1991年，前身為“中國航空結算中心”。2005年，集團改制，更名為“中國 航空結算有限責任公司”，現為中國民航信息網絡股份有限公司的全資子公司。公司依托先進的信息技術，經過十幾年的努力，已從傳統的結算、清算代理服務企 業，發展成為中國大陸地區居主導地位的航空收入管理信息系統及外包服務供應商。
崗位定級是指人崗匹配工作，即根據崗位任職條件選拔合適的人入崗。在現代企業管理中，崗位定級從微觀而言有助于調動員工工作積極性、提高員工工 作效率，從宏觀而言，它是完善薪酬管理的前提，也是企業進行改制轉型的必經步驟。在崗位定級被視為一種重要的人力資源管理方法而廣泛應用于企業內部之時， HR們面臨著這樣的問題：如何使崗位定級在實際操作中更具科學性和有效性？
對管理者而言痛點之一便是，遲遲未展開的崗位定級工作導致員工缺乏 責任感、進取心，內部員工間缺乏競爭，從而影響企業整體效益，因此，企業內部的崗位定級工作成了公司的當務之急。為了調動員工的工作積極性，提高員工的工 作效率，航空結算計劃開展業務類崗位與技術類崗位的定級工作，將所有業務類及技術類崗位劃分為初、中、高、資深四個崗位層級。然而，如何保證定級工作的科學性和有效性呢？除了采取傳統的技術考核和面試之外，航空結算決定將測評引入定級工作，將測評結果作為一項重要的參考指標之一，正如航空結算人力資源部余靜所說：“測評能夠幫助我們更客觀地了解到某個員工是否具備了勝任某項職位的能力素質，從而輔助定級工作的有效展開?！?
是什么導致同一崗位績優者與表現平平者的差異？在某個層級下員工要表現出色需要做些什么？這恐怕是每位管理者都曾苦思冥想過的問題。當管理者們 發現單純從知識和技能角度無法全面評估員工時，他們需要挖掘一個人的內在部分，尋找個體與職位相關的特質，因為這是區別績優員工與一般員工的另一個重要角 度。
員工身上所具備的知識（如營銷知識、工程管理知識）、技能（如溝通能力、解決問題能力）和個人特質（如自信、抗壓力）等在內的個人特征的集合被 稱為勝任力。不同崗位、不同層級都不同的關鍵勝任力，某些勝任力對于一個財務分析人員來說相對重要，而對于客服人員來說則并不那么重要；有些對于研發人員 來講是必要的勝任力，對于那些市場營銷人員來講則不那么需要；某些能力對于高級人員而言要比對于初級人員而言更關鍵。因此，構建特定崗位的勝任力標準必須 與個人所處的企業角色、崗位要求目標和企業用人特點保持高度一致。
航空結算人力資源部門在職人員勝任力評估項目分為兩個階段：建立標準，試測及反饋。
在第一階段的工作中，北森項目組對崗位說明書進行了分析，對部門管理人員、HR、績優員工進行了結構化訪談。通過資料和訪談，項目組了解到，業 務崗指從事結算、清算、BSP、系統服務等與生產運營直接相關的工作崗位，以及面向客戶進行產品設計與管理及從事公司營銷銷售等工作崗位的集合。在改制前 所有業務都由傳統的人工結算方式展開，這要求從業人員的具備高度的耐心和責任心；同時，因為需要和地勤、機務等部門進行溝通來核對、清算費用，結算人員也需要具備很好的溝通技巧。
技術崗主要負責結算系統的開發和運維，以保證結算工作的高效展開和各部門的在線配合，以打造更為標準化工作流程和更扁平化的工作方式。在與該崗位的績優人員訪談中，分析判斷能力、快速高效的工作作風等能力被多次提及。
航空結算業務線和技術線各15個維度的勝任力標準：
圖1 中國航空結算有限責任公司基層員工內部評估素質構成（業務線）(節選示例)
圖2 中國航空結算有限責任公司基層員工內部評估素質構成（技術線）（節選示例）
航空結算初步構建了勝任力條目，在此基礎上展開了第二階段的工作：績優人員測評與反饋。項目組邀請了來自業務線與技術線的各17名績優員工參加試測，這些員工因其優異的工作表現被認為能夠勝任某項工作，從而他們的試測分值具 有參考價值。
在對反饋結果進行統計分析后，在業務崗的各項勝任力指標中，“積極主動”和“團隊合作”表現了較高的重要性，被賦予了較大的權重；與此相對，“服從規范“則不具有顯著代表性，從而保留了該素質維度。
在技術崗的各項勝任力標準中，“積極主動”等維度被賦予了較高權重，而“創新能力”等則被調整為低權重項。
在最后階段，對某些維度的平均值和最大值的參考分值進行了修正。比如，溝通能力、分析判斷、問題解決等作為最高表現維度（反應一個人的某項技能或者能力的高低，得分越高越好）的最大值為10分。至此確立了航空結算有限責任公司在職人員勝任力模板，為后續的定級工作提供了客觀參考依據。
圖3 業務線素質構成及素質權重剖面圖初稿（節選示例）
圖4 技術線素質構成及素質權重剖面圖初稿（節選示例）
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